IMPARARE A COLLABORARE:

LE RISPOSTE DEL COUNELING ORGANIZZATIVO

Introduzione

In un contesto economico e sociale sempre più complesso e interconnesso, ma al contempo frammentato, polarizzato e veloce, la collaborazione all’interno delle organizzazioni rappresenta una delle competenze più richieste e allo stesso tempo più difficili da realizzare.

Le organizzazioni, siano esse pubbliche o private, si trovano di fronte alla necessità di promuovere un clima cooperativo che favorisca l’innovazione, la condivisione delle conoscenze e la motivazione delle persone.

Tuttavia, nonostante i benefici riconosciuti della collaborazione, non è affatto scontata: barriere culturali, strutturali e relazionali spesso ne ostacolano la piena realizzazione.

In questo articolo esploriamo:

• perché oggi la collaborazione è imprescindibile

• i suoi principali vantaggi e dove si generano gli attriti maggiori

• quali barriere la ostacolano

• cosa possono fare da subito HR, responsabili di area e funzione, nonché formatori, coach e counselor con interventi di facilitazione organizzativa.

Perchè imparare a collaborare non è più una scelta

Fino a pochi anni fa molte organizzazioni basavano il loro funzionamento su modelli gerarchici rigidi: chi era ai vertici definiva le strategie mentre i livelli intermedi e operativi eseguivano.

Ma ora non è più così:

• la produzione è più veloce e differenziata

• i tempi decisionali sono più rapidi

• i problemi sono più complessi

• le competenze necessarie sono distribuite a più livelli

Le vecchie risposte rischiano di non essere funzionali a risolvere nuovi problemi o questioni che non si erano ma presentate prima. Di fronte a questo scenario, la collaborazione è ancora una scelta o è divenuta un’assoluta necessità?

Le organizzazioni che non fanno evolvere il loro modello organizzativo in una logica collaborativa, in cui i team sono costruiti per gerarchia piuttosto che competenza rischiano di non rimanere al passo. Inoltre, la collaborazione, è un potente motore motivazionale perché, ben gestita, permette a un numero maggiore di persone e professionisti, di poter dare un contributo, costruendo un “sentirsi parte di qualcosa” per cui valga la pena occupare il proprio tempo.

Dove è urgente iniziare a collaborare: genere e generazioni

E’ urgente iniziare a collaborare almeno in due ambiti, pena il collasso delle organizzazioni:

• la collaborazione intergenerazionale,
• la collaborazione tra uomini e donne.

Collaborazione tra generazioni

Nelle organizzazioni convivono oggi quattro generazioni, con valori, linguaggi e aspettative profondamente diversi:

• Baby boomer (1946 – 1964): stabilità, sicurezza, riconoscimento
• Gen X (1965 – 1980): equilibrio vita-lavoro, indipendenza, flessibilità
• Millennial Gen Y (1981-1996): crescita professionale, flessibilità, valori allineati
• Gen. Z (1997-2012): flessibilità, scopo, ambente inclusivo, crescita rapida

Senza il governo di questa complessità, questa ricchezza rischia di andare sprecata o, peggio, che le generazioni si guardino con sospetto, senza mettere a frutto ciò di cui le imprese necessitano: valorizzare l’esperienza per produrre innovazione.

Collaborazione tra uomini e donne

Limitandosi ai contesti professionali la situazione si presenta tuttora come estremamente problematica. Le donne, pur avendo un livello di istruzione più elevata e qualifcata rispetto agli uomini, quando entrano nel mondo del lavoro sono sistematicamente discriminate: stipendio, mansioni, leadership, ruoli di responsività.

Esistono orami numerosissimi studi che certificano questa situazione, alcune organizzazioni, per necessità o per convenienza, si stanno attrezzando per attenuare il gender gap, ma per la maggior parte non c’è a comprensione dell’entità del problema né l’intenzione di affrontare la tematica.

Alcuni dati impressionanti

Il tasso di occupazione femminile in Italia (fascia 15-64 anni) è attorno al 52,5 % (2023), mentre quello maschile circa il 70,4 %, con un gap di circa 17,9 punti percentuali.

Il part-time: in Italia la quota di donne che lavora part-time è circa 31,5 %, contro circa 8 % per gli uomini — gap di circa 23 punti.

La percezione del gap: il 58 % delle donne italiane e il 43,6 % degli uomini ritiene che le donne non siano trattate equamente in assunzioni, retribuzioni e promozioni.

Divario retributivo (gender pay gap): verso la fine della carriera il gap può oltrepassare il 30 % in Italia.
Le donne sono sottorappresentate nei ruoli apicali

E questo è solo l’aspetto quantitativo. Ma sappiamo che, come ogni forma sistematica di discriminazione, porta a conflitti, tensioni, demotivazione o abbandono.

Una differente volontà di far sentire tutti e tutte “a casa” e non ospiti più o meno desiderati o desiderate, farebbe un’enorme differenza sul benessere di tutti i soggetti organizzativi e dell’organizzazione stessa.

Perché collaborare è così difficile?

La collaborazione è stata nella storia dell’umanità l‘elemento propulsivo per raggiungere obiettivi che individualmente erano inimmaginabili. Possiamo quindi affermare con certezza che ne abbiamo fatto esperienza.

Nonostante ciò, in questo momento storico a livello sociale l’incapacità o a mancanza di volontà di collaborare è dilagante. Nasce da più ambiti e ben prima che le persone entrino nel mondo del lavoro. Si pensi alla diffusione di un’educazione alla competizione, a primeggiare a non occuparsi degli altri a discapito dell’educazione alla condivisione, alla comprensione e al rispetto dei bisogni di chi ci è vicino. Corrispettivamente anche nei contesti lavorativi la collaborazione è merce rara.

Vediamo qualche sintetico spunto.

• La paura di perdere il micro potere legato a ruolo o posizione, il timore che condividendo l’altro possa sottrarci qualcosa

• La mancanza di fiducia nei colleghi, l’idea di fare meglio da solo o da sola

• Una comunicazione inefficace, in cui non si chiarisce bene cosa ci si aspetta dall’altro

• Cultura organizzativa e stile di leadership rigido e gerarchico

• Obiettivi aziendali poco chiari o non condivisi

• Barriere strutturali, data dai silos organizzativi in cu le persone conoscono solo il loro lavoro e ignorano quello degli altri, specie se di altri reparti od aree

• Carichi di lavoro elevati, in cui ognuno è concentrato esclusivamente a terminare quanto assegnato

• Scarsa identità come gruppo lavoro, ma centrata sul ruolo o addirittura sulla mansione

• Paura di perdere controllo delle persone e del processo

Imparare a collaborare

Per rendere la collaborazione un elemento concreto di funzionamento e non un auspicio, le organizzazioni devono agire su tre livelli:

• Interventi organizzativi e strutturali, come la costruzione di modelli organizzativi che destrutturano i silos (ad es. introdurre modelli a matrice o ad autonomia condivisa); la creazione di team interfunzionali (formare gruppi di lavoro misti per progetti); dedicare spazi e tempi dove differenti professionisti possono conoscersi e parlarsi; favorire la collaborazione digitale e, di fondamentale importanza, avere processi condivisi e trasparenti;
• Cultura organizzativa e leadership, riconoscere la collaborazione pubblicamente come valore aziendale, inserirlo come criterio di valutazione e avanzamento di carriera, l’assunzione di uno stile di leadership positiva e di servizio, realizzazione di interventi a favore della cultura della fiducia;
• Competenze collaborative come laboratori su soft skills (ascolto attivo, comunicazione assertiva, feedback costruttivo, negoziazione) o Laboratori di co-creazione (workshop in cui si sviluppano soluzioni con metodologie agili ed analogiche.

Come fare

Il Counseling Organizzativo lavora con persone, gruppi e sistemi, ed è particolarmente efficace nel sostenere processi di collaborazione.

Può intervenire in tutte le aree citate:

• modelli organizzativi

• cultura aziendale

• dinamiche relazionali

• competenze comunicative

• gestione dei conflitti

• supporto ai team

Da dieci anni, interventi basati sul modello euristico-relazionale stanno supportando aziende, enti pubblici, scuole e cooperative nel migliorare il clima, la comunicazione e l’efficacia dei processi. 

Vuoi portare più collaborazione, benessere e consapevolezza nella tua organizzazione?

A marzo 2026 parte la X edizione del Corso di Alta Formazione in Counseling Organizzativo, realizzato in collaborazione con SMAE – Università degli Studi di Brescia e AIFOS.

Un percorso unico in Italia, con 10 anni di esperienza, docenti universitari, professionisti esperti e un approccio applicativo che ti permette di sperimentare subito ciò che apprendi.

🎯 Advance Booking fino al 31 dicembre 2025
📞 Prenota il tuo colloquio informativo: posti limitati.

🔗Info e Iscrizioni: www.counselingorganizzativo.it/master-in-counseling-organizzativo/