OLTRE IL LAVORO INDIVIDUALE. PERCHE’ LA COLLABORAZIONE E’ LA CHIAVE DEL SUCCESSO AZIENDALE.

di Anna Guidotti, Counselor Umanistica Organizzativa

In un contesto organizzativo sempre più complesso, parlare di collaborazione non è un esercizio teorico, ma una necessità concreta.
Quella che voglio raccontare è un’esperienza reale di intervento in una PMI, che ben dialoga con le riflessioni proposte nell’articolo “Imparare a collaborare: le risposte del Counseling Organizzativo” di Graziella Nugnes.

Il punto di partenza: turnover, conflittualità, frammentazione 

Tempo fa ricevetti una richiesta di supporto da parte di una PMI caratterizzata da un alto tasso di rotazione del personale e da uno scarso spirito di squadra tra i reparti.

La richiesta iniziale della responsabile HR era chiara: indagare le cause del turnover e della conflittualità inter-reparto e individuare strumenti efficaci per affrontare queste criticità.

Come counselor organizzativa, il mio primo focus non è mai esclusivamente sul problema dichiarato, ma sulle relazioni.
Mi domandai quindi:

• Che tipo di relazioni vivono le persone in questa organizzazione?

• In quale clima lavorano?

• Quali valori guidano le scelte della governance?

• Che tipo di cultura organizzativa emerge dai comportamenti quotidiani?

Condivisi queste domande con la mia interlocutrice e, insieme, decidemmo di partire da una analisi di clima come base per progettare un intervento di counseling organizzativo

Analizzare il clima per leggere l’organizzazione

Il primo passaggio fu la somministrazione di interviste semi-strutturate.
Lo scopo dell’analisi di clima era restituire una fotografia – necessariamente soggettiva – di come le persone vivevano:

• il proprio ruolo

• la cultura aziendale

• la qualità delle relazioni

• il grado di motivazione

• la percezione della leadership

I risultati emersi, presentati in un report strutturato, non furono uno shock per la dirigenza: molte criticità erano già note.
Eppure, alcune variabili riaccesero l’attenzione e divennero il punto di partenza per costruire l’intervento.

Chi lavora con le organizzazioni lo sa bene: non esiste azienda che non inciampi, almeno in parte, nella comunicazione interna.

Ed è proprio da lì che decidemmo di partire.

Dalla comunicazione alla collaborazione tra reparti

Dopo aver allineato la popolazione organizzativa su alcuni strumenti chiave – come il feedback efficace – proposi attività interfunzionali fondate sulla collaborazione tra reparti. Senza collaborazione, il raggiungimento degli obiettivi sarebbe stato impossibile. E il fallimento della missione avrebbe riguardato l’intero sistema, non i singoli.

Poiché il cambiamento si misura attraverso azioni concrete, orientai il lavoro verso strumenti capaci di strutturare il processo.
In questo contesto introdussi gli OKR.

Gli OKR come leva di responsabilizzazione e collaborazione

Gli OKR (Objectives & Key Results) sono metriche qualitative che aiutano a dare direzione e priorità nel breve periodo. Sono particolarmente adatti a contesti aziendali che hanno poco tempo e molta pressione sui risultati.

Scelsi questo metodo perché:

• è semplice da comprendere

• è facilmente memorizzabile

• può essere autogestito una volta acquisita dimestichezza

• mette la collaborazione al centro

Nel modello OKR, infatti, il processo decisionale non è calato dall’alto: sono le persone coinvolte a definire obiettivi, azioni e risultati chiave. Questo rende il sistema altamente responsabilizzante e motivante. Inoltre, i risultati chiave sono misurabili: rendono visibile ciò che è stato fatto, ciò che manca e ciò che va ripensato o migliorato.

I blocchi come occasione di apprendimento

Dopo una prima sperimentazione sul campo, alcuni gruppi si bloccarono. Il motivo? Risultati chiave troppo complessi o strumenti organizzativi difficili da gestire.

Ma è proprio qui che il lavoro collaborativo mostrò il suo valore.

Per raggiungere risultati concreti servono:

• pianificazione

• azioni coerenti

• divisione equa dei carichi

• capacità di mediazione

Un gruppo che collabora riesce ad attraversare i blocchi fisiologici senza paralizzarsi.

Così accadde: le persone impararono a ridefinire obiettivi e risultati chiave in modo più realistico e condiviso.
Il blocco smise di essere un vicolo cieco e divenne uno stimolo al cambiamento di prospettiva.

Ogni ostacolo si trasformò in una spinta creativa verso soluzioni nuove e strumenti organizzativi mai considerati prima.

Resistenze, sì. Ma anche trasformazioni reali

Le resistenze iniziali emersero, soprattutto rispetto alla presa di responsabilità individuale e collettiva.
Eppure nessun gruppo rinunciò alla possibilità di migliorare il funzionamento complessivo. Il perno di tutto fu la collaborazione.

Durante il monitoraggio osservai:

• maggiore capacità di ascolto

• apertura a proposte non convenzionali

• aumento della propositività

• crescita della motivazione

Il risultato: un’organizzazione più viva

Alla fine del progetto non si erano trasformati solo i singoli gruppi, ma l’intera organizzazione.

Si erano create relazioni collaborative:

• all’interno dei gruppi

• tra gruppi diversi

• tra reparti differenti

Ogni miglioramento si rifletteva sugli altri, generando un effetto a rete.

L’azienda ritrovò collaboratori più motivati, relazioni più serene, un clima più disteso e strumenti costruiti dal cuore dell’organizzazione.

Se potessi tornare indietro, rifarei lo stesso progetto, esattamente così.

Anna Guidotti

Counselor Umanistica Organizzativa
www.annaguidotti.it

Founder di Progetto LEAF

Questo articolo dialoga con “Imparare a collaborare: le risposte del Counseling Organizzativo” e mostra come i principi del Counseling Organizzativo possano tradursi in azioni concrete, misurabili e trasformative nei contesti di lavoro.

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