FAVORIRE LA CONVIVENZA GENERAZIONALE IN AZIENDA:

UN CASO DI COUNSELING ORGANIZZATIVO

di Barbara Cerizzi e Alessandro Sirtori

Partecipanti alla IX ed. del Corso di Alta Formazione in Counseling Organizzativo

DALL’AULA ALLA REALTÁ

Passaggio generazionale in azienda: la sfida della leadership

Nelle aziende familiari, il passaggio generazionale e l’evoluzione organizzativa portano con sé nuove sfide, non tanto sul piano tecnico quanto su quello relazionale e organizzativo.

È il caso di una storica azienda del settore grafico e del packaging farmaceutico che chiameremo Grafiche CS. Fondata nel 1946, l’azienda ha attraversato quasi ottant’anni di storia, evolvendosi da realtà artigianale a impresa specializzata con un fatturato di circa 6,5 milioni di euro e 25 dipendenti.

Negli ultimi anni la proprietà è passata alla terza generazione attraverso un “patto di famiglia” che ha affidato la gestione a Emilio e Marisa.

Parallelamente, l’organizzazione ha vissuto un profondo ricambio generazionale, con l’ingresso di numerosi lavoratori giovani, con un’età media inferiore ai 35 anni.

Pur disponendo di processi produttivi efficienti, tecnologie avanzate e una forte reputazione in termini di qualità, affidabilità e flessibilità, la direzione percepisce un crescente disagio organizzativo: difficoltà comunicative, scarso coinvolgimento, conflitti latenti e una progressiva perdita di fiducia reciproca tra vertice e lavoratori.

Quando l’efficienza non basta

Da un lato l’azienda continua a investire in innovazione e miglioramento dei processi; dall’altro emergono malumori legati alla gestione del personale, con la percezione di scarsa organizzazione e difficoltà nel far rispettare regole e responsabilità.

I titolari si sentono soli nella gestione del personale e faticano a delegare realmente ai capi reparto. Questi ultimi, pur possedendo competenze tecniche riconosciute, non sempre si sentono legittimati nel proprio ruolo di coordinamento.

Dal primo colloquio con il titolare emerge l’impressione di un’organizzazione in cui i problemi operativi nascondono questioni più profonde: confusione dei ruoli, aspettative non esplicitate e una comunicazione spesso influenzata da rapporti personali e confidenziali.

Da qui nasce la richiesta di un intervento di Counseling Organizzativo, finalizzato a rafforzare la collaborazione interna, sviluppare una leadership più consapevole e costruire un clima di maggiore fiducia e responsabilità.

Analizzare il clima organizzativo: la fotografia dell’azienda

Il percorso è iniziato con un’indagine sul clima organizzativo attraverso un questionario anonimo somministrato a tutti i lavoratori.

I risultati hanno evidenziato alcuni aspetti particolarmente significativi.

Più della metà dei dipendenti dichiara di non avere una chiara comprensione di ciò che l’azienda si aspetta da loro. Inoltre, sebbene la maggior parte affermi di sapere chi sia il proprio responsabile, le risposte successive mostrano una certa confusione tra il ruolo della direzione e quello dei capi reparto.

Sono emersi come punti di forza la flessibilità e l’innovazione; viceversa, la presenza di rapporti informali rende meno chiari i confini organizzativi.

La questione centrale non riguarda quindi le competenze tecniche, bensì la definizione dei ruoli e la qualità delle relazioni.

È questa una delle evidenze centrali attorno alle quali si svilupperà l’intervento.

Lavorare sui valori per comprendere l’organizzazione

Il primo incontro ha coinvolto i titolari e i capi reparto in un’attività di riflessione sui valori aziendali.

Attraverso l’utilizzo di tecniche analogiche – tra cui le carte Dixit – e un lavoro sui valori aziendali, i partecipanti sono stati invitati a osservare l’azienda da una prospettiva diversa da quella abituale.

Dal confronto reciproco sono emersi alcuni valori condivisi: lealtà, professionalità, organizzazione, precisione e collaborazione.

Particolarmente significativo è stato il confronto sul concetto di “amicizia”. Inizialmente indicato come valore aziendale, è stato progressivamente messo in discussione durante il dialogo di gruppo.

I partecipanti hanno riconosciuto come il termine venisse spesso confuso con la collaborazione e come, in realtà, rappresentasse più un desiderio personale che un principio organizzativo.

La consapevolezza raggiunta ha portato spontaneamente a rimuovere quel valore dal quadro finale, riconoscendo la necessità di distinguere le relazioni personali dalle responsabilità professionali.

La scoperta della distanza tra valori e comportamenti

Nel secondo incontro il gruppo ha lavorato sulla distanza tra i valori dichiarati e i comportamenti concretamente osservabili nella vita aziendale.

I partecipanti hanno riflettuto su comportamenti non coerenti con i valori aziendali, che hanno portato a errori operativi, mancato rispetto delle procedure, sprechi e difficoltà comunicative.

I comportamenti disfunzionali agiti inconsapevolmente nella quotidianità sono emersi attraverso un’attività di role play, nella quale titolari e capi reparto sono entrati in ruoli completamente diversi da quelli ordinari, mettendo ugualmente in atto alcuni di quei comportamenti.

L’attività ha permesso loro, in maniera mirata e non giudicante, di “vedere” cosa non funziona, riportarlo alle situazioni reali e valutare altre opzioni di comportamento.

Sono inoltre emerse criticità condivise, come l’assenza di feedback strutturati e una gestione informale o emergenziale dei problemi, senza momenti di confronto che permettano di chiarire aspettative, responsabilità e possibili soluzioni.

Le conclusioni del gruppo sono state unanimi: occorre lavorare maggiormente sulla consapevolezza del ruolo, sulla comunicazione e sulla riduzione della confidenzialità che, quando eccessiva, rende difficile esercitare l’autorevolezza necessaria.

La leadership come processo di trasformazione

Uno degli aspetti più interessanti dell’intervento ha riguardato il percorso personale di uno dei titolari, Emilio.

Durante un incontro individuale successivo al secondo laboratorio, è emersa una crescente consapevolezza del proprio stile di leadership. Emilio ha riconosciuto di aver spesso utilizzato l’ironia, la vicinanza personale e la confidenza come strumenti per gestire tensioni e frustrazioni.

Questo approccio, tuttavia, aveva progressivamente indebolito la percezione della distinzione tra ruoli e reso più difficile richiamare comportamenti non adeguati.

Nel corso delle settimane successive ha iniziato a sperimentare modalità differenti: meno scherzi, maggiore chiarezza nelle richieste e più attenzione al confronto con i capi reparto.

Il cambiamento non è stato semplice. Come spesso accade nei processi di trasformazione organizzativa, modificare le proprie abitudini relazionali ha comportato fatica, resistenze e momenti di disorientamento.

Il ruolo: il vero cuore del cambiamento

Il terzo e ultimo incontro ha posto al centro il tema del ruolo.

Attraverso esercizi e rappresentazioni sociometriche delle relazioni interne, è emersa con particolare forza la situazione di Simone, capo reparto, che fatica a percepirsi come figura di coordinamento (fig. 1).

Entrato in azienda giovanissimo, Simone continua a sentirsi parte del gruppo dei colleghi più che responsabile del reparto. Durante l’attività ha rappresentato simbolicamente tutti i collaboratori all’interno dello stesso spazio, evidenziando la difficoltà a creare quella distanza emotiva e relazionale necessaria per esercitare il ruolo di guida.

Il confronto con i titolari e con l’altro capo reparto (che ha disegnato la fig.2) genera un momento emotivamente intenso.

Per la prima volta le competenze di Simone vengono riconosciute apertamente dal gruppo, permettendogli di acquisire una maggiore consapevolezza del valore che porta all’organizzazione.

È uno dei passaggi più significativi dell’intero percorso: il riconoscimento reciproco diventa una delle basi per poter esercitare la leadership.

Collaborazione e fiducia: le parole finali

Nell’attività conclusiva i partecipanti – due titolari e due capi reparto – hanno costruito una “statua umana” dedicata al tema della collaborazione.

Formando un cerchio, hanno allungato le mani mettendole una sopra l’altra, fino a quando uno dei capi reparto, avendo le mani sotto, ha detto di sentire il peso della struttura.

In risposta, il titolare ha appoggiato la propria mano sotto la sua per sostenerne il peso, affermando di essere lì per supportarlo e farsene carico.

Un gesto semplice ma estremamente potente, che ha sintetizzato il senso dell’intero percorso.

Le parole finali scelte dal gruppo per definire la “statua umana” sono state collaborazione e fiducia.

Convivenza generazionale in azienda: cosa insegna questo caso di Counseling Organizzativo

L’esperienza di Grafiche CS mostra come molte criticità apparentemente operative possano avere radici organizzative e legate alla leadership. Inoltre, sottolinea come la convivenza generazionale in azienda non riguardi semplicemente la presenza di persone di età diverse, ma coinvolga ruoli, responsabilità, modalità comunicative e stili di leadership.

Investire in tecnologie, procedure e processi è fondamentale, ma non sufficiente. Quando i ruoli sono poco chiari e la comunicazione è fragile, la fiducia reciproca si indebolisce e si perde coesione.

Il Counseling Organizzativo ha offerto uno spazio di ascolto, riflessione e confronto che ha consentito ai partecipanti di guardare oltre il problema immediato, riconoscendo come il cambiamento organizzativo possa iniziare dalla consapevolezza delle persone che ne fanno parte.

Non si è trattato di risolvere tutti i problemi in pochi incontri, ma di avviare un processo di crescita in cui leadership, collaborazione e fiducia possano diventare competenze condivise e praticate quotidianamente.

Dall’aula alle organizzazioni

Questo intervento nasce come project work della IX edizione del Master in Counseling Organizzativo e rappresenta un esempio concreto di applicazione sul campo delle competenze sviluppate durante il percorso formativo.

Il caso si affianca ad altre esperienze realizzate dai partecipanti al Master in organizzazioni differenti, permettendo di osservare come l’approccio del Counseling Organizzativo possa essere applicato a problematiche e contesti diversi.

Leggi anche: Il valore del Counseling Organizzativo nei contesti organizzativi complessi.

Info e Iscrizioni: www.counselingorganizzativo.it/master-in-counseling-organizzativo/

Domande frequenti sul Counseling Organizzativo in azienda

Quando può essere utile un intervento di Counseling Organizzativo?
Il caso descritto mostra come possa essere utile quando difficoltà apparentemente operative si intrecciano con scarsa chiarezza dei ruoli, problemi di comunicazione, difficoltà nella delega, nella leadership, nella collaborazione e nella fiducia.

Quali strumenti può utilizzare il Counseling Organizzativo?
In questo progetto sono stati utilizzati un’indagine sul clima organizzativo, incontri individuali e di gruppo, tecniche analogiche, role play, lavoro sui valori e rappresentazioni sociometriche delle relazioni interne. Gli strumenti vengono scelti in relazione al contesto e agli obiettivi dell’intervento.

Un intervento di Counseling Organizzativo può risolvere rapidamente i problemi di un’azienda?
L’esperienza raccontata non propone una soluzione immediata a tutti i problemi. L’intervento ha invece avviato un processo di maggiore consapevolezza rispetto a ruoli, comportamenti, leadership e relazioni, creando le condizioni per sperimentare modalità differenti nel lavoro quotidiano.

Ringraziamo del contributo:

Barbara Cerizzi

Professionista con una ventennale esperienza nella direzione strategica e operativa all’interno di organizzazioni del Terzo Settore. È specializzata in pianificazione strategica, sostenibilità economico-finanziaria, ottimizzazione dei processi e adeguamento ai modelli organizzativi.

Ha gestito complessi progetti internazionali sul campo in contesti sfidanti come Sri Lanka e Kosovo.

Counselor organizzativa appassionata di organizzazioni, è certificata in Analisi Transazionale e docente in ambito di leadership presso la scuola ATc di Milano.

Alessandro Sirtori

Ingegnere, RSPP e formatore, è co-titolare di ITA Consulting&Service Srl, società di consulenza nel settore della sicurezza sul lavoro e centro di formazione AiFOS.

Professionista con una solida esperienza sul campo, affianca le imprese nell’adempimento degli obblighi di legge e nella valutazione dei rischi.

Specializzato nei temi legati al benessere organizzativo, promuove un approccio alla sicurezza che mette al centro la persona, lavorando sul clima aziendale attraverso una formazione interattiva e una consulenza strategica su misura.

Questo articolo racconta l’esperienza di due professionisti e partecipanti alla IX edizione del Master, e mostra come i principi del Counseling Organizzativo possano tradursi in azioni concrete, misurabili e trasformative nei contesti di lavoro.

Adesso tocca a te!

A settembre 2026 parte la X edizione del Corso di Alta Formazione in Counseling Organizzativo, realizzato in collaborazione con SMAE – Università degli Studi di Brescia e AIFOS.

Un percorso unico in Italia, con 10 anni di esperienza, docenti universitari, professionisti esperti e un approccio applicativo che ti permette di sperimentare subito ciò che apprendi.

🔗Info e Iscrizioni: www.counselingorganizzativo.it/master-in-counseling-organizzativo/